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ビシッと言っても部下がついてくるできる上司の叱り方

ビシッと言っても部下がついてくる
できる上司の叱り方
嶋田有孝

※ここで掲載しているエッセンス(武器)はあくまで一部分です。
詳細は購入してお楽しみください。




 相手が間違っているとき、それを見逃さず指摘し、強制してあげることが真のやさしさ
 やさしさを隠れ蓑にすることは愚の骨頂
 部下を叱れない上司は自己中心的な上司、部下に優しいのではなく自分にやさしいだけ
 ほめること=ポジティブなフィードバック/叱ること=ネガティブなフィードバック(部下に対する改善提案)→ゴールは同じ「部下を成長させること」
 褒めることと叱ることはコインの裏表みたいなもの。。
 良いことをすれば褒めて定着させる。悪いことをしたら、叱って禁止する。こうしてチームにルールを浸透させる。
 褒めるばかりだと部下は緊張感を失い、歪に成長する。
 誰からも注意されない部下は、かえって傷つく
 叱れないのは部下よりも自分の方がかわいいから。
 「嫌われても構わない。それが相手のためだ」
こう確信しているからこそ叱れる。
 自分のことは棚に上げよう。「自分もできてないくせに…」と思われても良い。叱ることの本質、できてない部分を気づかせることはできる。
 部下を叱ることで自分も行動を改め成長できる
 上司の役割は部下とは違う。たがらぶつかることを恐れるな
 上司への第一歩は「部下に好かれなくても良い」「部下に嫌われても良い」という覚悟。
 立場が人を作る。しかしこれは役職について、その苦しみに耐えて努力を続ける人にだけ言えること
 「自分には向いていない」「力不足だ」等と考える必要は無い。
 「叱る」と「怒る」は違う。
 怒っても何も解決しない。責められていると感じると部下は本能的に自分を守ろうとして、話を聞かなくなる。
 まずは黙って事実の確認
 叱るときはウルトラマン
 叱る対象は1度に1つが大原則
 過去と現在を比較し、部下の変化=成長に気づくための視点が何より大切。
 部下を叱るためには必ず基準が必要。目指すべき姿が具体的に理解されていなければ部下が変わることは無い。
 部下の謝罪はゴールではない。
 叱るときは結果ではなくプロセスにメスを入れること。
 やっていることとできていることは違う。
 反抗する部下に対しては、まずその存在を認め、前向きに評価し、話を聞いてあげることも必要
 ミスを憎んで部下を憎まず。主語は行為にして、「あなたは」「君は」を主語にすることは避けること
 他人との比較はNG。比較する対象は常に、あるべき姿と現状
 責めるより質問
 部下との間に以心伝心は無い。
 失敗の報告は叱るな
 他人を動かすことはできないと自覚せよ
 部下は「好きな人」「仲の良い人」の言うことを聞くわけではない。それは指導できることとは全く異質の人間関係である。
 観る(観察)→診る(比較)→看る(叱って治す)。3段階の見るを意識して部下と接する。
 割れ窓理論
(小さなルール違反でも見逃すと、これぐらいなら…という空気が蔓延し、組織がどんどん乱れていく)例、例え1分でも遅刻は禁止
 些細なことは見逃しがちだからこそ、些細なことにこだわる
 大きな失敗は励まし、小さな失敗こそ厳しく叱る
 嫌われ役を演じてでもルールを定着させる
 上司の指示通り動く部下は3割、3割打者の部下なら上出来
 1度や2度叱って変わると思うな。
 減点主義(これが駄目、あれがダメetc)の叱り方では駄目。加点主義(ここを直せばもっと良くなる。この部分を改善すれば完璧etc)の叱り方をすること
 現在から過去を見る叱り方=責任追求型……NG
 現在から未来を見る叱り方=問題解決型……OK
 あの人は怖いと思われて上司は1人前。
 きちんとした軸を持ち、ぶれることがないことが上司としての怖さ
 上司が寛大になり、部下を甘やかすと、組織が乱れ、誰も上司の言うことを聞かなくなってしまう。。
 叱るときは、テクニックよりも愛情の有無のほうがはるかに大切。
 思いこみを排除し、相手を正しく理解してから、叱ること。
 部下によって、叱る・叱らないを変えたりしていると部下の信頼は得られない。
 部下の成長のために恥じさらせ。失敗談は積極的に語ると良い。
 叱るときは人のせいにしないこと。
 叱った後のフォローが大事。
 フォローとは慰めることではない。
 役職に就くということは一定の荷物を背負うこと。
 叱るときは「叱る前に褒める」こと。原則としてまず褒める。




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.07 2013 武器庫(エッセンス抽出) comment0 trackback0

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